Alan Ramírez Flores Archivos - La Chispa de Veracruz

PORTAFOLIOS/ Doble rasero de la tecnología

Redacción — Mon, 19 Dec 2022 06:01:46 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva.
Los avances tecnológicos pueden ser un arma de doble filo para los trabajadores. Por un lado, pueden impulsar mayor productividad en las personas, pero al unísono, algunas formas de automatización puede volverlas obsoletas.
Pero, ¿qué trabajadores, exactamente, tienen más probabilidades de sufrir la pérdida de empleos o la reducción de ingresos cuando llegan las nuevas tecnologías?
En general los trabajadores manuales tienen la mayor exposición a las tecnologías emergentes, especialmente de 1850 a 1970. Sin embargo, en la década de 1970, las ocupaciones en las que las personas realizaban tareas “cognitivas” rutinarias, como empleados, técnicos y programadores, también comenzaron a enfrentar exposiciones mucho mayores a la tecnología.
Cuando aparecieron nuevos inventos, los trabajadores que ganaban los salarios más altos dentro de las ocupaciones afectadas, es decir, aquellos con las habilidades más avanzadas, vieron las mayores desaceleraciones en sus salarios.
En suma: los trabajadores más calificados tienen más que perder. Tienden a “ser los más afectados en términos de sus ingresos”.
Aunque en general, la tecnología mejora la productividad y el nivel de vida, las ganancias y pérdidas no se distribuyen por igual. Cada avance podría ayudar a todos en promedio, pero puede haber un subconjunto muy particular de personas que simplemente se ven absolutamente golpeadas por él.
Existe un estudio que clasifica las ocupaciones en cuatro grades grupos: Una categoría eran las ocupaciones manuales, como electricistas y operadores de máquinas. Otro eran los trabajos interpersonales que requerían percepción social, o la capacidad de comprender y comunicarse con otras personas; Estos incluyeron maestros y psicólogos.
Los trabajos cognitivos de rutina implicaban realizar repetidamente tareas que generalmente seguían una lista establecida de instrucciones, por ejemplo, empleados y técnicos. Y las ocupaciones cognitivas no rutinarias requerían habilidades como el pensamiento creativo, el análisis de información o la orientación de los miembros del equipo; Los ingenieros, cirujanos y gerentes cayeron en esta categoría.
Como era de esperar, los trabajos físicos manuales fueron los más expuestos al cambio tecnológico. Pero las ocupaciones cognitivas no eran inmunes al riesgo. Los trabajos cognitivos de rutina, en particular, comenzaron a estar mucho más expuestos a partir de la década de 1970, a medida que la tecnología de la información comenzó a despegar.
La exposición de los trabajadores con un título universitario también aumentó en las últimas décadas. A principios de la década de 2000, estaba casi a la par con la de los trabajadores sin un título universitario.
Las tecnologías se están infiltrando en áreas que no lo han hecho antes. Y esta mayor exposición presentaba un riesgo tangible para todas las categorías de trabajadores de 1910 a 2010, se detectó que el aumento en la exposición a la tecnología estaba relacionado con una disminución en el empleo. Asimismo, los datos salariales que comenzaron en la década de 1980 sugirieron que una mayor exposición condujo a menores ingresos
En el escenario de la automatización, la tecnología aparece y un robot hace lo que solía hacer una persona. Pero también es posible un segundo tipo de desplazamiento: en lugar de reemplazar directamente a los trabajadores, la tecnología puede cambiar la forma en que se realizan los trabajos y requerir que las personas adquirieran nuevas habilidades.
Ahora, trabajos en la categoría interpersonal tuvieron una exposición consistentemente baja al cambio tecnológico. Una cosa que la tecnología no puede hacer, que nunca ha sido capaz de replicar, es la interacción de persona a persona.
Y a los trabajadores que se especializaron intensamente en esas habilidades interpersonales les fue mejor. Incluso cuando su exposición a la tecnología aumentó, sus ingresos no disminuyeron tanto como lo hicieron en otros tipos de ocupaciones.
Así, además de cultivar habilidades interpersonales, estar dispuesto a aprender y adaptarse constantemente es realmente importante. Muchos cursos en línea gratuitos o de bajo costo pueden ayudar a los trabajadores a adquirir nuevas habilidades. Los formuladores de políticas también podrían desarrollar programas para subsidiar la capacitación de los empleados que pronto podrían ser desplazados.

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PORTAFOLIOS/ Digitalización en los riesgos crediticios

Redacción — Mon, 28 Nov 2022 06:04:18 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
El crédito implica diversos riesgos. La digitalización puede paliarlos.
En este momento, la entrega de crédito se ve obstaculizada por los procesos manuales para la recopilación de datos, la suscripción y la documentación, así como por los problemas de datos que afectan el rendimiento del riesgo y los tiempos de ciclo lentos que afectan la experiencia del cliente.
La gestión digital del riesgo crediticio, en cambio, utiliza automatización, conectividad y entrega digital y toma de decisiones para aliviar estos puntos débiles. El valor lo crea de tres maneras: protege los ingresos, mejora las evaluaciones de riesgos y reduce los costos operativos.
Para proteger los ingresos en el crédito al consumo, por ejemplo, el riesgo digital fortalece la retención de clientes. Mejora la experiencia del consumidor con decisiones en tiempo real, solicitudes de crédito de autoservicio y aprobaciones de crédito instantáneas.
Las mejoras se habilitan al integrarse con terceros para la adjudicación de crédito y el uso de precios dinámicos ajustados al riesgo y el establecimiento de límites.
El valor también se crea al mejorar la evaluación de riesgos. Las herramientas avanzadas de análisis y aprendizaje automático pueden aumentar la precisión de los modelos de riesgo crediticio utilizados para las aprobaciones de crédito, el monitoreo de carteras y las resoluciones.
También puede reducir la frecuencia de los errores basados en el juicio. La integración de nuevas fuentes de datos permite una mejor comprensión de las decisiones de crédito, mientras que el procesamiento de datos en tiempo real, la presentación de informes y el monitoreo mejoran aún más las capacidades generales de gestión de riesgos.
Los costos operativos también se reducen a medida que se digitalizan los procesos de crédito. Se puede dedicar una mayor proporción de tiempo y recursos a actividades de valor añadido, a medida que los insumos y productos se normalizan y no se imprimen.
De manera simultánea, la mayoría de los enfoques de digitalización se centran en mejorar la experiencia del cliente. El riesgo digital involucrará a algunos clientes externos reales, como en la entrega de crédito, pero en la mayoría de las áreas la atención se centrará en los clientes internos, las partes interesadas y los reguladores.
Además, el riesgo digital nunca es un esfuerzo autónomo, sino que dependerá de los datos de todas las empresas y funciones. Por lo tanto, el desarrollo avanza a un ritmo limitado por la gestión cuidadosa de estas interdependencias.
Si bien el riesgo digital ofrece oportunidades claras para una reducción significativa de costos, el impacto en los ingresos es menos obvio, pero los líderes lo entienden implícitamente. Los tiempos de respuesta más rápidos para las solicitudes de préstamos son una mejora típica del riesgo digital. Esto probablemente impulsará mayores volúmenes de préstamos y, en consecuencia, mayores ingresos, incluso si la correlación no se puede determinar con precisión.
Ahora, implementar la digitalización en el crédito implica tener claridad en la gestión. Si no existe un control absoluto de cada una de las funciones y una estandarización de los procesos de aprobación de un crédito, por ejemplo, la tecnología no logrará subsanar carencias y soslayar errores. Sólo maximizará los resultados actuales.

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PORTAFOLIOS/ La sombra de recesión internacional permanece

Redacción — Mon, 21 Nov 2022 06:02:34 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
El crecimiento repunta en Estados Unidos y China, pese a los pronósticos iniciales.
Hoy la economía estadounidense se recuperó a una tasa de crecimiento del PIB del 1,8% año tras año, después de dos trimestres de contracción, apoyado en gran medida por el consumo y las exportaciones. La economía de China, a la par, se expandió a una tasa del 3,9% en el tercer trimestre, lo que representa una aceleración significativa desde el lento desempeño del trimestre anterior.
Mientras, el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y la OCDE, así como los bancos centrales, recortan las estimaciones de crecimiento para alinearse con la alta inflación y la desaceleración de la actividad económica. Se apunta a una desaceleración a nivel mundial y en la mayoría de las economías individuales.
Los datos mensuales de ventas minoristas son mixtos. Aparece una clara expansión en China, pero se desacelera Estados Unidos y la eurozona.
Los precios de la mayoría de los productos básicos disminuyeron en octubre. El precio del oro, por ejemplo, reanudó una trayectoria descendente después de subir brevemente en octubre. El índice de precios de los alimentos de la FAO sigue siendo elevado, pero disminuyó en septiembre, con una caída de los precios del aceite alimentario.
Sin embargo, las expectativas de inflación, implícitas en el diferencial de rendimiento de los productos del Tesoro de Estados Unidos, se mueven a la baja y se acercan a los objetivos del banco central: la tasa de 2,33.
Los mercados de renta variable, en tanto, perdieron algo de valor en octubre, pero las pérdidas fueron menores que en septiembre. El índice de volatilidad de las acciones se disparó en las últimas semanas mientras los índices de otros activos se mantuvieron estables. El dólar estadounidense continuó ganando fuerza en octubre. Se apreció en promedio de 2.8% frente a otras monedas.
Dos informes recientes, sobre energía y clima, en tanto, pintan una imagen sobria de un entorno natural y construido en crisis en medio de meses de eventos climáticos y trastornos geopolíticos.
Las ventas minoristas totalizaron 684 mil millones en septiembre, aproximadamente igual al total del mes pasado, pero 8.2% por encima del nivel en septiembre de 2021. El índice de confianza del consumidor aumentó a 108.0 en septiembre mientras un mes anterior se ubicó en 103.6 , lo que representa el segundo aumento mensual consecutivo.
En cuanto a China, el crecimiento del tercer trimestre supera las expectativas en 3.9%, liderado por la producción industrial. El desarrollo de alta calidad se estableció como la principal prioridad durante el 20º Congreso Nacional del Partido Comunista Chino (PCCh).
En este país, el crecimiento de la inversión en activos fijos se aceleró hasta el 5,6% interanual en el tercer trimestre (4,5% en el 2T).
En suma, si existen algunos indicadores que nos permiten asegurar que los dos gigantes sortearán mejor de lo que creíamos un mercado global recesivo. Por supuesto, esto no implica lanzar las campanas al vuelo. Es muy pronto todavía. Se trata de un camino lleno de escollos mientras la sombra de recesión aún no desaparece.

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PORTAFOLIOS/ Datos privados, interés empresarial

Redacción — Mon, 14 Nov 2022 06:10:16 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva
La privacidad digital no es un problema exclusivo de los consumidores. Las empresas deben considerarla clave de su negocio.
Esto porque cuando las empresas y marcas no utilizan los datos de manera responsable, los consumidores reducen o eliminan la copra de esos productos. Por supuesto, esto impacta en los resultados finales de las compañías.
Al mismo tiempo, las nuevas leyes y regulaciones de privacidad de datos requieren que las empresas actúen sobre este tema. Las leyes serán aún más estrictas y más generalizadas en un futuro próximo.
Asimismo, las empresas pueden utilizar la privacidad para obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Sin embargo, la mayoría de las empresas se limita a cumplir la privacidad de datos con requisitos básicos. Parece que sólo tratan de “marcar” una casilla sin darle la importancia real y trascendente que tienen.
Una razón para esto es que la mayoría de las empresas no tienen los recursos para abordar realmente la privacidad. Por ejemplo, una de las técnicas informáticas mejor desarrolladas para la preservación de la privacidad es la privacidad diferencial. Es como una garantía: si un algoritmo utilizado por una empresa es diferencialmente privado, solo hay una pequeña posibilidad de que un adversario / hacker infiera algo significativo sobre sus clientes.
Para implementar la privacidad diferencial en todos los algoritmos de una empresa, debe contratar a un grupo de científicos de datos que reconsiderarán los algoritmos que utiliza y diseñarán los nuevos. Empresas muy grandes como Apple o Google pueden hacerlo. Las mipymes no.
Al mismo tiempo, las empresas ni siquiera tienen incentivos adecuados para implementar técnicas de preservación de la privacidad. Ninguna de las regulaciones existentes actuales requiere privacidad diferencial como estándar, ni los gobiernos tienen suficientes recursos para verificar el cumplimiento de cada empresa. Por lo tanto, existe una tendencia natural a no hacer nada.
Muchas empresas piensan en la privacidad desde la perspectiva legal; Las personas responsables de la privacidad son personas de la ley. Pero al mismo tiempo, tenemos una comunidad informática que ha estado desarrollando todos estos conceptos como la privacidad diferencial durante muchos años. Tiene que haber este puente entre los dos. Mejorar la privacidad del consumidor debe ser realizado por personas que estén familiarizadas con ambos lados: con las regulaciones, pero también con el componente teórico y de ingeniería.
En sí, preservar la privacidad del consumidor debe integrarse en el modelo de negocio de la empresa, de la misma manera que la sostenibilidad. Es la única manera en la que podrá funcionar.

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PORTAFOLIOS/ Cuatro lecciones de liderazgo

Redacción — Mon, 07 Nov 2022 06:32:24 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva y autor de Liderazgo para todos.

A veces los líderes altamente carismáticos y exitosos no logran grandes lecciones de liderazgo como aquellos que fracasan. Estas son las cuatro lecciones que nos lega involuntariamente la ex primera ministra británica Liz Truss.
Liz Truss, quien renunció como primera ministra de Gran Bretaña cuando sólo llevaba 44 días en el cargo, nos permite descubrir importantes lecciones de lo que un líder nunca debe hacer.
Más allá del plan fiscal no financiado de su gobierno, que atribuyen como su principal perdición, presentó varias fallas como líder, concretamente en cuatro áreas claves: autorreflexión, perspectiva equilibrada, auto confianza y humildad.
Un líder debe saber cuál es su propósito, qué es lo que realmente importa y cuáles son sus valores. La auto reflexión es clave para lograr responder a esto, pero también para vaticinar consecuencias de cada una de las decisiones que toma
Parte de la auto reflexión es determinar cómo las acciones y decisiones pueden afectar a los demás. Para ello se debe partir del conocimiento de la misión, operaciones y activos. Resulta sustancial el conocimiento de los equipos de trabajo con los que se cuenta.
Escuchar y comprender el entorno es una tarea imprescindible, así como indagar las motivaciones del personal para adoptar o no el cambio, pues sin éste conocimiento se propiciaría el caos. Por ejemplo, Truss generó un plan para reducir significativamente los impuestos sin comprender cuál sería el impacto o una explicación clara del contexto en el que actuaba.
Lección 1: Un cambio importante implica que se comunique claramente y de que tenga a las personas dispuestas a generarlo. Si no es así, se crea una alta incertidumbre
La perspectiva equilibrada, por otra parte, también se basa en escuchar y comprender. Actuar con las ideas con las que se llega a una nueva posición puede no ser funcional, tal como lo comprobó la primera ex ministra de Gran Bretaña.
Lección 2: Tomar decisiones significa que necesita tener la perspectiva de otros en la organización.
Respecto a la auto confianza es cuando sabes lo que conoces y lo que no. Truss no evaluó esto y siguió adelante con su plan económico a pesar de las advertencias de muchas personas bien informadas. Y una vez que las cosas se fueron mal, Truss también careció de la confianza para admitir que cometió un error y tenía que replantear. La obstinación exacerbada es un foco rojo de la falta de confianza en uno mismo.
Lección 3: Se gana más respeto como líder cuando se admite cuando se comete un error y se está abierto a escuchar que cuando se emprenden acciones desde la perspectiva personal y terca.
En cuanto a la humildad en el liderazgo, es reconocer que cada persona importa y no se trata solo de uno mismo. Una clave reveladora es cuando se dice “nosotros” en lugar del “yo”. En el caso de Trust sus discursos estaban plagados de “yo opino, digo, creo…dimito”.
Lección 4: Cada emprendimiento que se realice nunca debe tratarse de uno mismo, sino de la comunidad, sea ésta un país, partido o empresa. El bien común es lo que debe guiar la estrategia y gestión.
Estas cuatro lecciones, en suma, se basan en lo que algunos llaman el liderazgo en valores. Es en lo que se cimentan el éxito en cambios y adecuaciones al entorno. Es, realmente, lo que permite sobrevivir y generar resiliencia ante una crisis.

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PORTAFOLIOS/ Conversaciones prohibidas

Redacción — Mon, 31 Oct 2022 06:54:02 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

A medida que deambulamos entre el mundo físico y virtual y se desdibuja nuestra presencia profesional y personal, se resquebrajan viejos mitos acerca de cómo comportarnos en el trabajo e, incluso, cuáles temas son propicios o no de abordar. En resumen: la urbanidad laboral cambia drásticamente.
Así, el 65% de los empleados quiere un entorno donde puedan hablar sobre temas políticos y sociales en el lugar de trabajo. Curiosamente, ese número aumenta si es parte de un grupo étnico minoritario o si se integran las generaciones más jóvenes.
Sin embargo, solo el 30% de los líderes empresariales u organizaciones crean el entorno para tener esas conversaciones, cuyos resultados son muy positivos porque inciden en mayor productividad, cooperación e innovación y favorecen el buen ambiente laboral. También logran incrementar la participación para generar ideas y soluciones.
Por lo tanto, corresponde a las organizaciones proporcionar un ámbito en donde los empleados puedan sentirse seguros al tener conversaciones sobre temas políticos y sociales. No se trata de que pidan o no permiso para conversar, sino de sentir que no tendrá implicaciones, que se gestiona con respeto a distintos puntos de vista e inquietudes; que existe una cultura de aceptación, respeto y apertura.
Sin embargo, si hay temas y asuntos que resulta conveniente evitar:
1. Hablar mal del antiguo trabajo, pues esto genera la impresión de deslealtad y traición. Los actuales empleadores pueden creer que la exposición de términos poco loables del pasado, puede replicarse para ellos en un momento dado.
2. Comunicar menosprecio a ciertos grupos sociales o políticos. Esto hiere susceptibilidades y mina la propia credibilidad, aún en entornos sociales.
3. Divulgar la búsqueda de otro trabajo. Pese a que se decida que lo deben saber los demás jefes y colaboradores, puede ser negativo sabotear los esfuerzos y generar malestar en la organización donde actualmente alguien se desempeña.
4. Divulgar problemas médicos y maritales. Esto propicia incomodidad porque muchas veces la gente no sabe cómo reaccionar o responder en un ambiente de trabajo.
5. Quejas sobre tus compañeros de trabajo o jefe. Tal acción puede afectar un ascenso o entorpecer un aumento de sueldo. Incluso incrementar un problema que podría haberse resuelto antes de que se convirtiera en cotilleo en la oficina. Lo mismo ocurre con las críticas a la estrategia de la compañía. Si se pueden aportar soluciones o puntos de vista valiosos, conviene generarlos de manera directa con el jefe superior en lugar de hacerlos rodar por la compañía y prestarse a malas interpretaciones.
En todo tipo de conversación, laboral o personal, existe una regla de oro: aporta o enriquece lo que se menciona o menoscaba el prestigio o armonía de los otros. Por simplista y reduccionista que esto sea, siempre abona a las reglas de urbanidad en las conversaciones.

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PORTAFOLIOS/ Carrera digital

Redacción — Mon, 24 Oct 2022 05:43:43 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

La digitalización es la carrera en la que todos estamos inmersos. Y estos son los resultados hasta el momento:
Los grandes líderes sectoriales en adopción digital son la banca, telecomunicaciones, seguros, entretenimiento y servicios públicos. Los adoptantes digitales representan el 90 por ciento de los consumidores en estos sectores.
La oportunidad para estas empresas es poder en la permanencia digital. Estas industrias pueden digitalizar transacciones más complejas que los usuarios aún hacen principalmente en persona o en papel, como solicitudes de hipotecas y reclamos de seguros.
Los seguidores, o segundos lugares, caen en gobierno, comercio minorista, atención médica y viajes.
Ellos tuvieron un fuerte crecimiento digital impulsado por la pandemia, pero aún luchan por mantener a los clientes digitales. La adopción digital para los servicios gubernamentales, por ejemplo, disminuye en siete puntos porcentuales en las economías desarrolladas mientras en las emergentes asciende de 13 a 20 por ciento. Estas instituciones aún no han conectado los servicios en línea a través de múltiples canales, lo que frustra a los usuarios.
Y los rezagados en la digitalización, por sorprendente que parezca, son la indumentaria (moda), telemedicina y educación. Es decir, aquellos sectores en los que los consumidores prefieren las interacciones cara a cara. Estos terceros lugares buscan mantener los niveles de adopción digital. El gran perdedor en la carrera digital es la tienda de comestibles.
En términos generales los consumidores de todo el mundo están preparados para nuevas soluciones de banca digital. En las economías desarrolladas, las fintechs impulsan la competencia digital y las expectativas de los consumidores.
Alrededor del 60 por ciento de los consumidores en Europa y América del Norte dicen que aumentarían su uso de la banca digital si estas instituciones ofrecieran nuevas características. Un porcentaje similar consideraría soluciones digitales para todas sus necesidades bancarias.
Mientras tanto, más del 80 por ciento de los consumidores de Asia-Pacífico, América Latina, Oriente Medio y África asumen que aumentarán el uso digital si se ofrecen más servicios bancarios.
Un porcentaje igualmente alto consideraría hacer todas sus operaciones bancarias digitalmente. ¿El servicio más demandado en todo el mundo? Las transferencias instantáneas superan otras necesidades, incluidas las tarjetas virtuales seguido de comprar ahora y pagar después mientras avanza el interés en criptomonedas.
Los consumidores latinoamericanos ostentan por ahora el mayor deseo de todos los servicios de banca digital, incluidas las tarjetas virtuales, comprar ahora y pagar más tarde y hasta las criptomonedas.
La carrera sigue y no se detendrá en el futuro próximo.

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PORTAFOLIOS/ El detallista ante la inflación

Redacción — Mon, 17 Oct 2022 12:12:33 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Quienes adopten un enfoque integral podrán combatir las presiones inflacionarias y preservar sus ingresos rentables.
La industria retail deberá revisar las estrategias de categoría. Éstas deberán reflejar los cambios en el comportamiento de compra del consumidor y los perfiles de margen.
En el entorno actual, los consumidores son menos leales a la marca y recurren a productos de marca privada (libre) para hacer frente a la inflación.
Así, los minoristas deben reexaminar regularmente sus estrategias de categoría mediante las preferencias cambiantes de los consumidores con las presiones inflacionarias específicas del producto.
Esto puede significar pensar de manera diferente sobre su mezcla de marcas privadas y libres. Aquellos que buscan mejorar la penetración de la marca privada primero deben desarrollar marcas con alta conciencia, defensa y lealtad mediante la adopción de estrategias de marca dirigidas por el consumidor y las capacidades de gestión de categorías y diseño por las que las empresas de bienes de consumo envasados son conocidas.
Saber qué categorías de productos enfrentan las mayores presiones inflacionarias, permite que se encuentren cambios significativos en el comportamiento del consumidor y puede ayudar a los minoristas a tomar decisiones informadas sobre la estrategia de categorías.
Asimismo, se requiere que se aborde el costo de servicio de extremo a extremo a través de una mayor visibilidad y diversificación de la cadena de suministro.
Los minoristas pueden reorientar sus redes de suministro y distribución para enrutar los envíos a través de puertos de baja congestión y rutas oceánicas de menor costo, colocar centros de distribución en ubicaciones óptimas que equilibren la disponibilidad de mano de obra o los costos con los costos de última milla, y utilizar proveedores de logística de terceros y de cadena de suministro como servicio para reducir la intensidad de los activos y los gastos generales de distribución.
Una mayor visibilidad del inventario de extremo a extremo, los costos de cumplimiento y las métricas de experiencia del cliente pueden permitir a los minoristas equilibrar de manera más efectiva los costos y los servicios.
Ahora, en lugar de implementar amplios aumentos de precios que pueden erosionar la confianza del cliente, los minoristas pueden adaptar su respuesta inflacionaria de precios por segmento de clientes y productos, al considerar tanto el rendimiento del margen como la disposición de los consumidores a pagar.
El aumento de los precios es desagradable tanto para los consumidores como para los minoristas. Los minoristas que adoptan un enfoque quirúrgico tienen más probabilidades de emerger con la rentabilidad y las relaciones con los consumidores intactas. Además, los minoristas pueden reevaluar su combinación de precios y promociones durante este tiempo; retirar las promociones puede ayudar a administrar los aumentos de costos sin aumentar los precios.
Utilizar herramientas de abastecimiento de próxima generación para impulsar la excelencia en el abastecimiento de productos de marca privada y de marca libre, por ejemplo.
Analizar la tecnología que permita la mejor toma de decisiones, podría ser una inversión redituable para el retail y los consumidores.

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PORTAFOLIOS/ Decálogo de resiliencia en tiempos de incertidumbre

Redacción — Mon, 10 Oct 2022 05:03:08 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

La meta empresarial siempre es crecer: incrementar participación de mercado, productividad, rentabilidad, rotación en anaqueles…en épocas disruptivas esto no es fácil. Los últimos 15 años presentan grandes desafíos para los líderes empresariales. Sin embargo, hay quienes se resignan a perder oportunidades y se sumen en el declive y hay quienes optan por luchar y avanzar aunque todo esté en contra.
¿Qué acciones asumen quienes deciden crecer y triunfar aún en los ambientes más adversos? Este es el decálogo que los distingue.
1. Poner la ventaja competitiva en primer lugar. Debe comenzarse con una fórmula ganadora y escalable. Determinar las ventajas competitivas únicas que se posee y trabajar para mantenerlas como eje del negocio. Esto opera tanto a nivel institucional como personal. Es develar las fortalezas y en torno a ellas crear productos y servicios que tengan como eje las características que nos hacen únicos y diferencian del mercado. La clave es un trabajo minucioso de introspección y después de benchmarking del mercado.
2. Sintonizarse con las tendencias. Conviene priorizar mercados rentables y de rápido crecimiento. Implica estar atento a las necesidades y expectativas de mercado. Anticipar soluciones, maximizar oportunidades para nuestros clientes, estar a la vanguardia.
3. Evitar rezago. No es suficiente seguir la corriente, se necesita superar a los pares de la propia industria y nicho de negocio. E incluso, buscar ideas en otros nichos, sectores y países. Implica estar alertas no sólo a las tendencias sino a planteamientos diversos del ámbito empresarial, social, gubernamental y de instituciones diversas. La información es clave para ello.
4. Enriquecer el networking. Ampliar las redes de amigos y contactos, abrirse a oportunidades con la participación de coloquios, congresos, reuniones informales de amigos, familiares y vecinos.
5. . Concentrarse en el crecimiento en su industria principal. Aunque es conveniente diversificar y apostar por múltiples vertientes, el foco debe permanecer en el negocio eje, aunque el en el que somos más prósperos, distintivos y fuertes. De no ser así se corre el riesgo de dispersar recursos.
6. Mira más allá del núcleo. Fomentar el crecimiento en áreas de negocio adyacentes parece contraponerse al negocio anterior, sin embargo, si debe mantenerse una nueva vereda de negocio para cuando las condiciones de mercado no sean tan favorables.
7. Crecer donde se sabe. Concentrarse en crecer donde se tenga una ventaja importante. Es maximizar nuestras oportunidades de expandir territorio e influencia. Maximizar nuestro capital social, reputación y experiencia.
8. Convertirse en un héroe local. Comprometerse a ganar en el frente interno. No desdeñar clientes potenciales cercanos desde el punto de vista geográfico y por actividades análogas o complementarias.
9. Optar por la globalización. Si se puede vencer a lo local, conviene expandirse internacionalmente siempre que se tenga una ventaja transferible.
10. Encogerse para crecer. Es podar despiadadamente la cartera si es necesario. A veces los clientes que mayores demandan tienen no justifican los ingresos que se obtienen de ellos y que posibilitarían mayores rendimientos.
Tales directrices no son fáciles de implementar. En las estadísticas empresariales menos de la mitad de las empresas sobresalen en más de tres de las diez reglas, y solo el 8 por ciento domina más de cinco. Esto implica que debemos empezar los grandes cambios ya. Los beneficios lo valen.

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PORTAFOLIOS/ Riesgos en las organizaciones

Redacción — Mon, 03 Oct 2022 05:07:04 +0000

Por Alan Ramírez Flores, CEO de Coperva

Cambios continuos, volatilidad y alta incertidumbre imperan en las organizaciones actuales. La gestión del riesgo se alinea a la agilidad de la gestión. Vivimos una nueva realidad. La resiliencia debe ser parte de la estrategia cotidiana y del quehacer diario de las organizaciones en todos los sectores económicos.
El mundo es diferente de lo que era hace dos años y también lo es el entorno de riesgo en el que operan las organizaciones. El cambio es rápido y disruptivo. La pandemia causó perturbaciones en el mercado laboral y la cadena de suministro. El actual entorno geopolítico volátil ahora exacerba aún más las limitaciones de suministro, aumenta los riesgos cibernéticos, introduce sanciones en rápida evolución y coloca la seguridad y la humanidad a la vanguardia de todas las decisiones.
Los ataques de ransomware son más frecuentes y más sofisticados. Los delitos cibernéticos son ahora la principal amenaza para los negocios entre los CEOs.
De manera paralela, el entorno laboral cambiante provocado por la pandemia cambia nuestra percepción de talento y los mercados laborales. La escasez de suministro, las sanciones y el aumento de los costos de las materias primas también aumentan los riesgos dentro de las cadenas de suministro.
A medida que las organizaciones se ocupan de los riesgos de la cadena de suministro, los subcontratistas y otras partes interesadas complican aún más los riesgos. Cada uno de ellos puede causar impactos significativos, y al estar interconectados cualquier riesgo puede iniciar implicaciones de gran alcance en toda la empresa y poner en juego la marca y la reputación.
Ahora, en este entorno empresarial turbulento, muchos ejecutivos encuentran la necesidad de revisar y adaptar sus estrategias y modelos operativos a un ritmo rápido. Saben que capturar oportunidades y evitar interrupciones requiere velocidad. Al gestionar las interrupciones, las organizaciones se enfrentan simultáneamente a los desafíos internos de la transformación digital y a cómo atraer a las partes interesadas internas a medida que automatizan los procesos comerciales e impulsan lo digital en todo lo que hacen.
La gestión de riesgos de las organizaciones y las capacidades de resiliencia más amplias deben adaptarse rápidamente para respaldar la agilidad del negocio y contribuir con información de riesgo proactiva, sólida y oportuna para la toma de decisiones.
En un entorno donde el cambio es constante, las fuertes capacidades de riesgo y resiliencia pueden proporcionar una ventaja. Los líderes empresariales pueden tomar decisiones seguras en la búsqueda de su estrategia que se basan en una visión panorámica del riesgo.
Así, las capacidades de gestión de riesgos proporcionan el mayor valor a los miembros de la Junta y a los líderes empresariales cuando están integrados en los procesos de planificación estratégica y toma de decisiones de la organización. El entorno en el que operan las organizaciones está lejos de ser estático. Cambia constantemente. Como tal, las decisiones estratégicas se revisan con frecuencia.
Por ello, la forma en que se gestionan los riesgos debe adaptarse para que los conocimientos y análisis de riesgos en tiempo real puedan respaldar la toma de decisiones informada sobre el riesgo por parte de las partes interesadas en toda la organización.
Esto significa que las capacidades de gestión de riesgos deben ser ágiles y operar de manera iterativa para reflejar el perfil de riesgo cambiante de la organización.

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