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El cargo PORTAFOLIOS/ Otro enfoque de la personalización apareció primero en La Chispa de Veracruz.

La palabra “humanismo” cae en la arena política y se desgasta y pierde el significado y trascendencia que tiene en las organizaciones.
Todos los prototipos de líderes enfrentaron grandes desafíos a raíz de la pandemia. Su estilo de gestión se puso a prueba y los que resultaron triunfadores fueron los que exhibieron una gran dosis de inteligencia emocional. Es lo que conforma al liderazgo humano.
No es difícil de definir si consideramos que los seres humanos escuchan atentamente, admiten errores, se comunican auténticamente y toman en serio su deber de cuidar a sus colegas, clientes, proveedores, inversionistas y empleados. También permanecen conscientes de sí mismos y pueden justificar su propia existencia. Eso es ser humano.
Naturalmente todo su ser lo proyectan en el trabajo. Para ellos, no se necesitó una pandemia para forjar intimidad con su personal. Valoran la justicia, decencia y diversión en el lugar de trabajo. En un momento de gran incertidumbre, este tipo de líderes pueden proporcionar muchas soluciones respecto a otro tipo de líderes como el coercitivo o administrativo.
Las tres habilidades en los líderes humanos tienen indistintamente son valorar la lealtad, apreciar a los otros y saber escuchar.
La lealtad no es un seguimiento ciego. Implica empatar los valores y misión corporativa con la propia. Es identificar idearios comunes con el proyecto en el que se involucran y en el que apuestan todos sus conocimientos, experiencia, contactos y energía. Esa lealtad es el gran motor en las organizaciones.
La lealtad, en sí, se refiere al compromiso total con una causa. No es un trabajo limitado ni simulado, implica establecer y lograr objetivos. Es ir más allá de una actividad para percibir un salario o compensación. Es asumir como propio el crecimiento y la rentabilidad empresarial. Esto lo sabe reconocer y premiar el líder humanista. Esto es lo que le permite ver a cada una de las partes interesadas como verdaderos aliados.
El aprecio, por otra parte, es parte sustancial del liderazgo humanista. Se refiere a conocer y reconocer el potencial de los otros. Es asumir que es parte de un gran equipo en el que cada persona representa una pieza fundamental de éxito y cambio continuo. Por ello valora a los integrantes de una misión y a las historias de vida profesional y personal de cada uno de los miembros de su equipo. Reconoce en la unicidad bienes muy valiosos.
Así, el líder humanista sabe escuchar propuestas, quejas, dudas y aspiraciones de sus equipos de trabajo. Es una de las maneras más fidedignas de generar respeto a las partes interesadas, pero también de enriquecer la propia perspectiva profesional y personal.
En la medida que un líder escucha a los integrantes de su equipo, podrá paliar con mayor efectividad incertidumbre y temores, pero también imbuir a los miembros de la organización de un empoderamiento real que catapulta buenos resultados.
Escuchar, asimismo, es estar consciente del otro, estar atento de las dubitaciones ante nuevos retos, enfrentar incertidumbres y responder a desafíos nuevos en el entorno y mercados. Escuchar es una habilidad ligada a la innovación y a la vigencia de productos y servicios. Es la cualidad que exhiben quienes están atentos a las personas que forman sus públicos y una fórmula ganadora para estar en el aquí y ahora empresarial, sin perderse en prejuicios y ambivalencias.
El liderazgo humano en las organizaciones, finalmente, es reconocer que todo lo que puede lograrse es por, con y para personas como uno.

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Existen empresas que generaron retornos para los accionistas de seis puntos porcentuales por encima de los promedios reportados en la industria en la que participan. Aunque en general se reportan crecimientos de 2.8% por año durante los diez años anteriores a COVID-19, una de cada ocho compañías registra tasas de crecimiento de más del 10% por año.

Quienes buscan superar y ganar más que sus pares comparten estos imperativos:

Ventaja competitiva en primer lugar. Se comienza con una fórmula ganadora y escalable. Un alto retorno sobre el capital invertido (ROIC) indica un modelo de negocio impulsado por una ventaja competitiva. Las empresas que generan rendimientos más fuertes atraen y despliegan más capital, un círculo virtuoso que les permite crecer más rápido y generar rendimientos aún más altos

Vincularse con las tendencias. Esto implica priorizar mercados rentables y de rápido crecimiento. En los últimos 15 años, las empresas que se expandieron de manera que mantuvieron o aumentaron su exposición a segmentos rentables de rápido crecimiento generaron de uno a dos puntos porcentuales de TSR adicional anualmente.

Evitar rezagarse. No es suficiente seguir la corriente, sino superar a los pares del mercado. Superar a su industria implica un modelo de negocio sólido, una ventaja recompensada por los mercados de capitales, ya sea que se encuentre en una industria de rápido o lento crecimiento.

Alimentar nuestro núcleo. Es concentrarse en el crecimiento en la industria principal: no se puede ganar sin ello. Así, desbloquear el crecimiento en el núcleo debe ser una prioridad. Para algunas organizaciones, esto puede requerir una renovación total del modelo operativo. Otros pueden necesitar identificar bolsillos granulares con potencial de crecimiento en sus mercados existentes o nuevos y reasignarles recursos de segmentos más estancados.

Mirar más allá del núcleo. Es fomentar el crecimiento en áreas de negocio adyacentes. Para las empresas con negocios centrales de rápido crecimiento, expandirse a nuevas áreas puede ayudar a posicionar sus carteras por delante de las tendencias futuras. Aquellos con núcleos de crecimiento lento, por otro lado, pueden usar negocios adyacentes para compensar el lento crecimiento en otros lugares.

Crecer donde más se sabe o se tenga una ventaja de propiedad. Las empresas que crecen de una manera que aumenta la similitud de sus carteras ganan, en promedio, un punto porcentual adicional del rendimiento total para el accionista (TSR) por año. Aquellos que se expanden a nuevas industrias pueden esperar dos puntos porcentuales adicionales si la nueva industria es similar a su núcleo.

Concentrarse en el mercado local. Comprometerse a ganar en el frente interno. Las empresas que se expanden internacionalmente generan 1.9 puntos porcentuales más de TSR anual que sus pares de la industria, pero aquellas con un crecimiento saludable en sus mercados nacionales generan 2,6 puntos porcentuales adicionales de rendimiento anual de los accionistas, mientras que aquellos que tuvieron problemas a nivel local ganaron solo 1,3 puntos porcentuales.

Volverse global si se puede vencer a lo local. Expandir internacionalmente si se tiene una ventaja transferible. Para tener éxito en la expansión internacional, es fundamental tener una fuente clara de ventaja competitiva que sea transferible entre regiones. Sin él, las empresas extranjeras probablemente tendrán dificultades para competir con los titulares que entienden mejor el contexto local. Esta realidad puede explicar por qué las empresas que crecen fuertemente en casa se benefician mucho más de la expansión global: es más probable que tengan modelos de negocio ganadores, cuyos aspectos pueden transferirse a nuevas regiones.

Adquirir mediante programación. Combinar un crecimiento orgánico saludable con adquisiciones en serie. Los adquirentes programáticos, aquellos que hicieron al menos dos acuerdos pequeños o medianos al año sobre fusiones y adquisiciones, superan a sus pares que utilizaron otros enfoques.

Está bien “encogerse” para crecer. Podar despiadadamente la cartera si es necesario. La clave es no confundir el aumento de la escala con el crecimiento que crea valor.

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